このような計算でも利益率はわずか10％。これを改善するためには、作業スタッフの人件費、倉庫保管費、資材費をさらに細分化していき、平均時給や坪単価の相場から比較し、首都圏以外の郊外に拠点を持つべきなのかなど、さまざまな角度から検討が必要になってくる。
さらに、1注文当たりの平均単価を上げられるのか、効率的な運用方法を見出すべきなのか、もっと原価率が安価な商材で勝負できるのかといった抜本的な議論が必要になる。

物流課題に取り組むには、まず、商品開発から物流管理までの、「つながり」が分断されていないかを見直す必要がある。売上の最大化、サービスやコストの均衡化、業務の効率化を達成するためには、各部門の担当者が部門の垣根を超えて全体フローを意識し、お客様へお届けするまでの工程を把握する必要がある。
ただ、同時に1人が多岐にわたる業務を担うことにもつながるため、注力すべき役割とアウトソーシングする役割を見極めることも大切だ。
全体的なコスト最適化、ムダを省くコスト削減を実現するために、対症療法ではなく、それぞれの因果関係や内容によって課題を整理し、改善に取り組む必要がある。

弊社では表1のように、各部門における現状業務を洗い出し、課題と解決策を可視化している。特に、物流課題に関しては宅配便費ばかりがクローズアップされるが、実際は事前の工程からさまざまな要因が重なり、結果としてコストがかさみ、サービスレベルが低下しているのだ。これを前提に課題を考えなければならない。
また、短期的な課題解決の目標を設定し、小さな効果であったとしても達成度を定量的に把握し、継続することが必要だ。

しかし、効率化や最適化ばかりに視点が偏ると、本来目的とする顧客サービスの最大化が見失われてしまう。ルールに沿って運用することが前提だが、特にカスタマーサービスには能動的な意識が不可欠だ。
お客様からの声をつぶさに拾い上げ、そのご意見の背景を考える。その継続によって、 マニュアルにはない、臨機応変な対応でお客様に喜ばれるカスタマーサービスが実現する。
以前、弊社が運営しているECサイトで、お届けした商品の梱包方法についてお客様からうれしいツイートをいただいたことがあった。
あるキャラクター商品を発送した際、梱包方法にファンへの気配りを感じたという。梱包方法には特にマニュアル化はしていないのだが、作業担当者のちょっとした配慮がお客様の心に響いたようだ。
このような好例はマニュアルに落とし込むのではなく、お客様の声として共有し、作業担当者の能動的な意識をかき立てるように情報共有する。
最終的には、さまざまな人的サービスが交わる中で体制が構築されるため、関わっているスタッフ全員の意識をかえていく努力が全体の「つながり」を生むと考えている。